Auf dem Weg zum nächsten Level – Change Management in der Unternehmensstrategie

 
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Digitalisierung, neue Technologien und veränderte Arbeitswelten – die Welt ist im Wandel. Mit diesen Veränderungen sehen sich Unternehmen zunehmend konfrontiert und wissen oftmals nicht, wie sie damit umgehen sollen. Um ins digitale Business einzutreten, bedarf es einer übergreifenden Strategie – verbunden mit der Entwicklung von neuen Konzepten und dem Einsatz von innovativen Tools. Wichtig dabei ist, dass Unternehmen offen für diesen Wandel sind und damit auch für das Change Management. 

Was ist Change Management?

Change Management oder Veränderungsmanagement heißt, dass Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen in einem Unternehmen tiefgreifend verändert werden. Zweck ist es, Strategien zur Bewältigung von Veränderungen zu implementieren, Veränderungen zu kontrollieren und Menschen bei der Anpassung an Veränderungen zu unterstützen. Zu diesen Strategien gehören ein strukturiertes Verfahren für die Beantragung einer Änderung sowie Mechanismen für die Beantwortung von Anfragen und deren Weiterverfolgung.

“Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen”, so der ehemalige Motorola-Manager William Wiggenhorn.

Welche Change-Bereiche gibt es? 

In Unternehmen sind vier Faktoren vorzufinden, die sogenannten „Change-Bereiche“:

  • Prozesse (z. B. Ablauforganisation, Schnittstellen, Verantwortungen)

  • Technologie (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologien, Produktionstechnologien, Automationsgrad)

  • Organisation / Struktur (z. B. Aufbauorganisation, Anzahl der Hierarchien, Verteilung von Rollen, Skills und Kompetenzen, Machtverteilung)

  • Kultur / Werte (z. B. Führungsstil, Normen und Prinzipien, Leistungsbereitschaft, Motivation, Innovationsklima, Risikoeinstellung, Arbeitszufriedenheit, Wissen, Identität, Committment, Vertrauen, Lernfähigkeit)

Eine Veränderung bezieht sich immer auf einen oder mehrere dieser Faktoren. Sie wirken als Auslöser von Veränderungen auf die Mitarbeiter. Die Change-Bereiche stehen sowohl mit den Mitarbeitern als auch untereinander in Wechselwirkung: Beispielsweise verlangen die im Unternehmen etablierten Prozesse ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter, andererseits können die Mitarbeiter auch auf die Prozesse einwirken und diese verändern. Großen Einfluss üben aber auch Technologien aus, die ganze Prozesse verändern können.

Welche Modelle gibt es im Change Management?

Gerade in Unternehmen mit veralteten Denkmustern, Prozessen oder Strukturen werden die Verantwortlichen in den kommenden Jahren Veränderungsprozessen nicht aus dem Weg gehen können. Um den Change-Management-Prozess erfolgreich umsetzen zu können, sind grundsätzlich folgende Faktoren entscheidend:

  • Kommunikation mit Betroffenen

  • Ziel- und Visionsentwicklung

  • Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig und ganzheitlich

  • Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage und bei den Mitarbeitern

Diese Faktoren tauchen in vielen Modellen zum Change Management auf und sind gleichzeitig auch Aufgabenstellungen an die Führungskräfte.  

Zwei Modelle beleuchten wir nachfolgend einmal genauer.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Phasenmodelle der Veränderung versuchen einen Handlungsrahmen zu geben und zeigen zugleich, was als typisch in den einzelnen Phasen beobachtet werden kann. Diese Modelle unterscheiden sich zum Teil erheblich voneinander hinsichtlich der Methoden, Instrumente, Zeitintensität, Hintergründe. Sie haben jedoch gemeinsam, dass durch sie Zwischenziele in Prozessen formuliert, das Erreichte reflektiert und nächste Schritte geplant werden können. Kurzum, sie helfen bei der Ordnung, Orientierung, Kommunikation im Change-Management-Prozess und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung.

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1890-1947, Psychologe und Sozialwissenschaftler) aus dem Jahr 1947 bietet eine erste Orientierung in Change-Management-Prozessen und hilft durch seine strukturierte Handlungsweise beim grundsätzlichen Verständnis der komplexen Thematik Change Management. Mittlerweile gilt es jedoch als überholt.

Das Modell von Lewin basiert auf seiner sogenannten „Feldtheorie“. Demzufolge wirken in Unternehmen stets zwei grundlegende Kraftfelder:

  • Die einen maßgeblichen Kräfte streben nach Sicherheit und wollen den Status Quo der Organisation erhalten. In Unternehmen handelt es sich dabei meist um die Mitarbeiter, die ungern den Pfad der Routine verlassen wollen.

  • Die anderen Kraftfelder erzeugen Veränderungen, beispielsweise indem sie neue Technologien einführen. Dies ist meist das Management, das das Potenzial des Wandels erkennt und neue Visionen umsetzen will.

Kurt Lewin beschäftigte sich im Rahmen der sogenannten Organisationstheorie über Jahre eingehend mit den Phasen von Veränderungen. Soll ein Wandel erfolgen, muss das Gleichgewicht vorübergehend zugunsten der verändernden Kräfte verschoben werden, so die These des Wissenschaftlers. Folgende drei Phasen beschreibt er:

  • Auftauen (Unfreezing): In dieser Phase gewinnen die drängenden Kräfte überhand und bringen starre Strukturen und Prozesse ins Wanken. Wenn die Verantwortlichen Veränderungen herbeiführen möchten, müssen auch die Mitarbeiter den Nutzen des Wandels verstehen.

  • Bewegen (Changing): Diese Phase beschreibt den Veränderungsprozess selbst. Mitarbeiter reagieren in dieser Phase zum Teil mit Orientierungslosigkeit und Widerstand.

  • Einfrieren (Refreezing): Die Veränderung hat stattgefunden. Nun geht es darum, die Mitarbeiter an die neue Situation zu gewöhnen. Durch Wiederholung und Übungen werden neue Routinen ausgebildet.

3 Phasen des Change Managements nach  Kurt Lewin

Durch die heutigen schnelllebigen Veränderungen müssen Geschäftsmodelle und -prozesse ständig hinterfragt und angepasst werden. Für die Bewältigung dieser Aufgabe schafft dieses Modell nach Kurt Lewin wichtige Grundlagen. Allerdings hat es aus heutiger Sicht auch seine Grenzen. Da Unternehmen heute ständigem Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt sind, gibt es aktuell kaum mehr eine Phase des Refreezings beziehungsweise des Eingewöhnens. Wandel kann heute kaum mehr als statische Episode betrachtet werden, sondern gilt vielmehr als dynamischer Prozess.

Veränderung in 7 Phasen nach Richard K. Streich

Wenn es um tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen geht, ist das bei betroffenen Mitarbeitern oftmals mit Ängsten und Sorgen verbunden. In einem guten Change Management Prozess sollte das von Anfang an berücksichtig werden.

Eine gute Orientierung bietet diesbezüglich das von Richard K. Streich entwickelte 7-Phasen-Modell, das die emotionale Entwicklung der Mitarbeiter abbildet – beginnend vom Schock bei der Ankündigung von Veränderungen bis zur Übernahme neuer Denk- und Verhaltensmuster in den Arbeitsalltag.

Phase 1: Schock, Überraschung

Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.

Phase 2: Verneinung, Ablehnung

Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.

Phase 3: Rationale Einsicht

Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz

Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.

Phase 5: Ausprobieren, Lernen

Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.

Phase 6: Erkenntnis

Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

Phase 7: Integration

Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.


7-Phasen-Modell von Richard K. Streich

Das Modell von Streich zeigt, dass die Gefühlslage der Mitarbeiter im Change-Management-Prozess berücksichtig und ernstgenommen werden sollte. Nur so kann der Wandel erfolgreich vollzogen werden.

Methoden im Change Management

Es gibt viele Methoden und Instrumente für Change Management, die Change-Manager je nach Anwendungsfall, Kenntnis und Vorliebe einsetzen. Die Unternehmensberatung Capgemini untersucht in ihren Studien regelmäßig, welche Instrumente bekannt sind und wo sie eingesetzt werden. Bewährte Methoden sind zum Beispiel (in der Reihenfolge der Häufigkeit der Anwendung):

  • Workshops

  • Projektmanagement

  • persönliche Kommunikation

  • Führungskräfteentwicklung

  • Kommunikation über Intranet

  • Veranstaltungen / Events

  • Training / Schulung

  • Personalentwicklung

Im Endeffekt muss jedes Unternehmen je nach individuellen Herausforderungen und Gegebenheiten für sich entscheiden, welches Instrument sich für welchen Zweck oder für welches Ziel eignet und wie es am wirkungsvollsten eingesetzt werden kann. Die Anwendung der richtigen Methoden im Change Management ist wichtig, um den Personen, die sie nutzen, Sicherheit zu geben neue Sichtweisen und Formen der Zusammenarbeit in ihrer Organisation einzuführen, sowie notwendige Veränderungen anzustoßen.

Fazit

Veränderungen und Change Management sind meistens die Folge großer strategischer Neuausrichtungen eines Unternehmens, sogenannter strategischer Wendepunkte. Beispiele dafür sind: Neue Märkte werden erobert, man kauft ein anderes Unternehmen, neue Produkte werden eingeführt, Technologien revolutionieren das Geschäftsmodell, man muss Kosten sparen oder die Kundenzufriedenheit wieder steigern. In solchen Fällen genügt es nicht nur, die neue Strategie zu planen und im Unternehmen zu verkünden. Alle Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern, andere Werte verinnerlichen, neue Aufgaben erfüllen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme, Regeln, Gehaltsstrukturen und Technik müssen angepasst werden. Der Prozess des Wandels ist ein komplexer Prozess, ein strategischer Wendepunkt im Unternehmen, der zu tiefgreifenden Veränderungen führt – die auch scheitern können.

Ihr seid bereit für Veränderung? Wir gestalten gemeinsam euren Unternehmenswandel – von der Aufsetzung des Change Managements bis hin zur Entwicklung einzelner Methodiken, um die Veränderungen in euren Unternehmen zu implementieren.

Welche Faktoren den Change speziell in der Assekuranz erforderlichen machen, lest ihr in unserem zweiten Blogpost zum Change Management bei Versicherungsunternehmen.