September 27, 2019
Digitalisierung, neue Technologien und veränderte Arbeitswelten – die Welt ist im Wandel. Mit diesen Veränderungen sehen sich Unternehmen zunehmend konfrontiert und wissen oftmals nicht, wie sie damit umgehen sollen. Um ins digitale Business einzutreten, bedarf es einer übergreifenden Strategie – verbunden mit der Entwicklung von neuen Konzepten und dem Einsatz von innovativen Tools. Wichtig dabei ist, dass Unternehmen offen für diesen Wandel sind und damit auch für das Change Management.
Change Management oder Veränderungsmanagement heißt, dass Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen in einem Unternehmen tiefgreifend verändert werden. Zweck ist es, Strategien zur Bewältigung von Veränderungen zu implementieren, Veränderungen zu kontrollieren und Menschen bei der Anpassung an Veränderungen zu unterstützen. Zu diesen Strategien gehören ein strukturiertes Verfahren für die Beantragung einer Änderung sowie Mechanismen für die Beantwortung von Anfragen und deren Weiterverfolgung.
Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen.
- ehemaliger Motorola-Manager William Wiggenhorn
In Unternehmen sind vier Faktoren vorzufinden, die sogenannten Change-Bereiche:
Eine Veränderung bezieht sich immer auf einen oder mehrere dieser Faktoren. Sie wirken als Auslöser von Veränderungen auf die Mitarbeiter. Die Change-Bereiche stehen sowohl mit den Mitarbeitern als auch untereinander in Wechselwirkung: Beispielsweise verlangen die im Unternehmen etablierten Prozesse ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter, andererseits können die Mitarbeiter auch auf die Prozesse einwirken und diese verändern. Großen Einfluss üben aber auch Technologien aus, die ganze Prozesse verändern können.
Gerade in Unternehmen mit veralteten Denkmustern, Prozessen oder Strukturen werden die Verantwortlichen in den kommenden Jahren Veränderungsprozessen nicht aus dem Weg gehen können. Um den Change-Management-Prozess erfolgreich umsetzen zu können, sind grundsätzlich folgende Faktoren entscheidend:
Diese Faktoren tauchen in vielen Modellen zum Change Management auf und sind gleichzeitig auch Aufgabenstellungen an die Führungskräfte.
Zwei Modelle beleuchten wir nachfolgend einmal genauer.
Phasenmodelle der Veränderung versuchen einen Handlungsrahmen zu geben und zeigen zugleich, was als typisch in den einzelnen Phasen beobachtet werden kann. Diese Modelle unterscheiden sich zum Teil erheblich voneinander hinsichtlich der Methoden, Instrumente, Zeitintensität, Hintergründe. Sie haben jedoch gemeinsam, dass durch sie Zwischenziele in Prozessen formuliert, das Erreichte reflektiert und nächste Schritte geplant werden können. Kurzum, sie helfen bei der Ordnung, Orientierung, Kommunikation im Change-Management-Prozess und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung.
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1890-1947, Psychologe und Sozialwissenschaftler) aus dem Jahr 1947 bietet eine erste Orientierung in Change-Management-Prozessen und hilft durch seine strukturierte Handlungsweise beim grundsätzlichen Verständnis der komplexen Thematik Change Management. Mittlerweile gilt es jedoch als überholt.
Das Modell von Lewin basiert auf seiner sogenannten „Feldtheorie“. Demzufolge wirken in Unternehmen stets zwei grundlegende Kraftfelder:
Kurt Lewin beschäftigte sich im Rahmen der sogenannten Organisationstheorie über Jahre eingehend mit den Phasen von Veränderungen. Soll ein Wandel erfolgen, muss das Gleichgewicht vorübergehend zugunsten der verändernden Kräfte verschoben werden, so die These des Wissenschaftlers. Folgende drei Phasen beschreibt er:
Durch die heutigen schnelllebigen Veränderungen müssen Geschäftsmodelle und -prozesse ständig hinterfragt und angepasst werden. Für die Bewältigung dieser Aufgabe schafft dieses Modell nach Kurt Lewin wichtige Grundlagen. Allerdings hat es aus heutiger Sicht auch seine Grenzen. Da Unternehmen heute ständigem Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt sind, gibt es aktuell kaum mehr eine Phase des Refreezings beziehungsweise des Eingewöhnens. Wandel kann heute kaum mehr als statische Episode betrachtet werden, sondern gilt vielmehr als dynamischer Prozess.
Wenn es um tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen geht, ist das bei betroffenen Mitarbeitern oftmals mit Ängsten und Sorgen verbunden. In einem guten Change-Management-Prozess sollte das von Anfang an berücksichtigt werden.
Eine gute Orientierung bietet diesbezüglich das von Richard K. Streich entwickelte 7-Phasen-Modell, das die emotionale Entwicklung der Mitarbeiter abbildet – beginnend vom Schock bei der Ankündigung von Veränderungen bis zur Übernahme neuer Denk- und Verhaltensmuster in den Arbeitsalltag.
Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.
Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.
Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.
Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.
Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.
Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.
Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.
Das Modell von Streich zeigt, dass die Gefühlslage der Mitarbeiter im Change-Management-Prozess berücksichtigt und ernstgenommen werden sollte. Nur so kann der Wandel erfolgreich vollzogen werden.
Es gibt viele Methoden und Instrumente für Change Management, die Change-Manager je nach Anwendungsfall, Kenntnis und Vorliebe einsetzen. Die Unternehmensberatung Capgemini untersucht in ihren Studien regelmäßig, welche Instrumente bekannt sind und wo sie eingesetzt werden. Bewährte Methoden sind zum Beispiel (in der Reihenfolge der Häufigkeit der Anwendung):
Im Endeffekt muss jedes Unternehmen je nach individuellen Herausforderungen und Gegebenheiten für sich entscheiden, welches Instrument sich für welchen Zweck oder für welches Ziel eignet und wie es am wirkungsvollsten eingesetzt werden kann. Die Anwendung der richtigen Methoden im Change Management ist wichtig, um den Personen, die sie nutzen, Sicherheit zu geben neue Sichtweisen und Formen der Zusammenarbeit in ihrer Organisation einzuführen, sowie notwendige Veränderungen anzustoßen.
Veränderungen und Change Management sind meistens die Folge großer strategischer Neuausrichtungen eines Unternehmens, sogenannter strategischer Wendepunkte. Beispiele dafür sind: Neue Märkte werden erobert, man kauft ein anderes Unternehmen, neue Produkte werden eingeführt, Technologien revolutionieren das Geschäftsmodell, man muss Kosten sparen oder die Kundenzufriedenheit wieder steigern. In solchen Fällen genügt es nicht nur, die neue Strategie zu planen und im Unternehmen zu verkünden. Alle Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern, andere Werte verinnerlichen, neue Aufgaben erfüllen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme, Regeln, Gehaltsstrukturen und Technik müssen angepasst werden. Der Prozess des Wandels ist ein komplexer Prozess, ein strategischer Wendepunkt im Unternehmen, der zu tiefgreifenden Veränderungen führt – die auch scheitern können.
Ihr seid bereit für Veränderung? Wir gestalten gemeinsam euren Unternehmenswandel – von der Aufsetzung des Change Managements bis hin zur Entwicklung einzelner Methodiken, um die Veränderungen in euren Unternehmen zu implementieren. Hier gleich Kontakt aufnehmen.
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