Digital Leadership

Insbesondere aufgrund des Fachkräftemangels der etablierten Branchen, ist es notwendig, als Arbeitgeber attraktiver zu werden und am Puls der Zeit zu bleiben. Die Generationen Y und Z interessieren sich weniger für eine überdurchschnittliche Bezahlung als für die bestmöglichen Arbeitsbedingungen. Um den externen Bedingungen der VUKA-Welt – geprägt durch Volatilitäten, Unsicherheiten, Komplexität und Ambivalenz – gerecht zu werden und den internen Anforderungen der Mitarbeiter zu genügen, braucht es Digital Leadership als eine Art der Führung, die traditionellen Strukturen den Rücken kehrt.  

Vor allem in Branchen wie der Versicherungs- oder Energiewirtschaft herrschen häufig noch hierarchische Unternehmensstrukturen. Diese spiegeln sich nicht nur im Organisationsaufbau, sondern auch in der Kollaborations- und Kommunikationskultur wider.  

Führungskräfte der neuen Arbeitswelten müssen demnach einen Raum zum wechselseitigen Austausch schaffen, der allen Mitarbeitern zugänglich ist. So kann von einem gesteigerten Wissensaustausch profitiert werden, bei dem allen mehr Bedeutsamkeit zugewiesen wird. Digital Leadership ist kein Trend, der im Zuge digitaler Disruptionen existiert. Die neue Art der Führung meint kein Leadership, das ausschließlich über digitale Kommunikationskanäle und Tools erfolgt. Stattdessen erfordert Digital Leadership eine Reihe neuer Kompetenzen, die sowohl den unternehmerischen als auch personellen Erfolg positiv beeinflussen.

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Drei Säulen von Digital Leadership

1. Die Führungskraft als Coach:

Wer Digital Leader sein will, wird zum Coach der Mitarbeiter. Gefragt ist daher vor allem die Kompetenz, Menschen zu motivieren. Dazu gehört, ein offenes Ohr zu haben und die richtigen Fragen zu stellen. Sind die individuellen Bedürfnisse erfasst, kann darauf ebenso individuell aufgebaut werden, sodass die persönliche und fachliche Weiterentwicklung des Einzelnen und des Teams in den Vordergrund rücken. Hierfür ist es notwendig, dass Führungskräfte das Mindset des Digital Leadership verinnerlichen und damit selbst mehr zum koordinierenden Coach werden, als zum wichtigsten Entscheidungsträger.

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2. Digitale Kompetenz:

Digital Leader sollen ein Unternehmen im digitalen Wandel begleiten. Das erfordert, dass sie Prozesse agil und flexibel gestalten wollen. Dazu brauchen sie die Kompetenz, digitale Tools effizient einzusetzen. Welche Tools zur Organisation, Kommunikation und Zusammenarbeit eignen sich, um die besten Arbeitsvoraussetzungen zu bieten? Die Frage danach, wie für alle ein Raum geschaffen werden kann – online, offline und in hybrider Form, steht für Digital Leader im Fokus.  

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3. Humble Leadership:  

Humble Leadership basiert auf dem Führungsverständnis, das Beteiligungs- und Lernprozesse fördert. Beziehungen zwischen Teammitgliedern stehen dabei im Vordergrund. Um eine Beziehung aufzubauen, ist eine transparente Kommunikation notwendig. Humble Leader fördern das interpersonale Vertrauen im Unternehmen, indem sie zuhören, Fehler eingestehen und Verantwortung abgeben. Sie wollen, dass Mitarbeiter authentisch handeln, statt Perfektion anzustreben. Erst wenn Empathie gelebt wird, wird eine Fehlerkultur möglich. Nichtsdestotrotz wird dem unternehmerischen Erfolg nicht weniger Bedeutung zugewiesen – der Ansatz ist ein anderer: Digital Leader gehen davon aus, dass Menschen besser und produktiver arbeiten, wenn sie psychologisch empowert werden.  

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Neuroleadership

Unser Gehirn hat Lust auf Wandel – wie passend, dass die VUKA-Welt, die New Work und Leadership 4.0 erforderlich macht, ebenso wandlungsfähig ist. Das Neuroleadership-Konzept geht davon aus, dass eine kontinuierliche Stimulation der Hirnareale zu mehr Motivation führt. Grundsätzlich bestimmen vier Gefühle unser Arbeitsleben: die Lust, etwas zu verändern, eine erwartete Belohnung, Sorgen und Ängste sowie Ärger und Frust. Führungskräfte haben dabei einen großen Einfluss darauf, wie sich Mitarbeiter während der Arbeit fühlen.

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Die vier führungsrelevanten Systeme des Gehirns

1. Belohnungssystem (Entstehungsort für Leistung)  

2. Emotionssystem (Bewertung der Reize)  

3. Erinnerungssystem (Quelle der Erwartungen)

4. Entscheidungssystem (Knotenpunkt der Systeme 1-3, Abwägung)  

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Neuroleadership verfolgt das Ziel, die vier Systeme in einem ausgewogenen Verhältnis optimal zu aktivieren. Gelingt das, arbeiten Menschen motivierter, weil sie ihre Aufgaben als sinnstiftend und persönlich erfüllend wahrnehmen.  

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Gehirngerechte Führung

1. Herausforderungen schaffen:  

Mit neuen Herausforderungen müssen neue Lösungen gefunden werden. Durch neue Konzepte wie der Job-Rotation bleibt das Denken beweglich.  

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2. Wissensaustausch im Unternehmen fördern:  

Wissenssilos waren gestern. Die Kreativität wird gefördert, indem abteilungsübergreifender Austausch stattfindet und so neue Ideen entstehen z. B. durch interdisziplinäre Teams.  

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3. Positive Fehlerkultur leben:  

Alle machen Fehler. Wichtiger ist die Frage nach dem richtigen Umgang. Wer den Lernprozess fokussiert und die daraus resultierende Weiterentwicklung wertschätzt, gewinnt auf allen Ebenen.  

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4. Positive Erfahrungen herbeiführen:  

Verschiedene Netzwerke des Gehirns werden gleichzeitig aktiv, wenn zum z. B. Gerüche mit Erinnerungen in Verbindung gebracht werden. Führungskräfte können diese positive Kopplung aktiv herstellen, damit Leistungsbereitschaft und Zugehörigkeit im Team gefördert werden.

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Warum ist es an der Zeit für Digital Leadership?

Digital Leadership ist nicht nur für Mitarbeiter eine Bereicherung hin zu einer flexibleren Arbeitsgestaltung. Auch Führungskräfte profitieren von ihrem neuen Alltag, das durch das New-Work-Mindset geprägt ist. Mit der zunehmenden Empathie und Bedürfnisorientierung gegenüber Mitarbeitern wird Verantwortung übertragen, sodass mehr Zeit für die Vision bleibt. Langfristige strategische Unternehmensziele rücken in den alltäglichen Fokus, wozu in der neuen Arbeitswelt auch die Unternehmenskultur gehört – von Digital Leadership profitieren alle.